战略和策略的区别有哪些(简述战略和策略的不同之处)

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很多工作被冠以具有“战略性”意义,诸如战略性人力资源、战略性成本管理、战略性采购等等。这些工作对企业经营有重要意义,但不一定属于“战略”范畴。

本文介绍的“战略罗盘”,目的是让大家回到“战略”这一本源,对战略进行全面并深入本质的阐释。它会不断拷问高管四大战略问题,并推动他们找到针对这些问题的解决之道。

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这四大战略问题是: (原创文章www.www.ievilgames.com)

1.战略有没有:公司有战略吗?如果有,你能用一句话说清公司的战略吗? (本文来自www.www.ievilgames.com)

2.战略好不好:你所制定的战略是个好战略吗?战略既有高下之分,也有好坏之分。

3.战略实不实:战略不能务虚,战略落地需要扎实的资源和能力作为基石。

4.战略快不快:天下武功,惟快不破。在剧变时代战略不是规划出来的,而是进化而来的。

有战略

一句话能说清楚

你能用一句话说清自己公司的战略吗?哈佛商学院科里斯教授研究发现,大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确,更糟的是,这很可能说明你的企业根本从未有过战略。

如果公司没有明确清晰的战略,你甚至连自己公司都无法介绍清楚。王石曾分享过他面临的一个挑战:在国外接受采访时总会被要求,“请介绍一下万科”。在十几年前,他实在无法在10分钟内把万科的业务讲清楚,因为万科的业务太杂乱。王石说:“一个企业成熟与否,可以通过介绍时间的长短来判断,这有点类似女士的裙子效应。裙子越短,越引人注意。”他给出的建议是,你最好能够用60秒钟介绍完毕你的公司。关于战略,我们的建议也是,你最好能够在60秒钟之内,用一句话讲清楚。

这一点如何做到?它需要管理者深入思考并回到三个基本的战略命题:我是谁(业务领域)、去哪里(战略意图)和如何去(战略地图)。华为在创立10周年之际出台了《华为基本法》,明确了三个基本的战略问题。

《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想(去哪里)。为了使华为成为世界一流的设备供应商(我是谁/去哪里),我们将永不进入信息服务业(用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务,满足顾客日益增长的需要(如何去)。”

遗憾的是,很多企业都错误理解了《华为基本法》,把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册,这是一种非常肤浅的模仿,并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。

好战略

让你远离竞争

没有哪家企业会主动承认自己没有战略,大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问,很多管理者会倒出一些实情。

比如,我们有战略,但是我们的战略还不够细化清晰;我们有战略,但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情,但是大多数情况下,“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已,并不是一个“好战略”。

坏战略制造同质化,好战略创造差异化。很多企业有战略,往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告,遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已,空洞言论充斥其中,同时战略八股文输出的经常是同质化的战略,而战略的本质却是创造差异化。我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告,除了经营数据和行业分析有所差别之外,涉及到战略的核心内容时,几乎无差别,战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”,经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇,重合度非常高,缺乏个性。

坏战略仅是“计划”,好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”,其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性,却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆,能够将力量尽可能地放大,利用较少资源获得较大成功。

因此,战略不仅要回答:我是谁、去哪里、如何去,还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上,战略的定义可以非常简约:战略=“战+略”。战就是决定“在哪竞争”,略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起,共同决定了一个组织的战略定位。

实战略

从战略能力到能力战略

你的企业“有战略”,还是“好战略”,但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有,“好企业”却不多见。这是因为,从好战略到好企业还有一个重要的桥梁,就是你的战略不能太虚,要扎扎实实,直指根本。

罗曼尔特教授分享了一个生动的案例,他曾看到过一家银行的战略规划报告,其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款,然后再把这些钱贷款出去;“以客户为中心”是个时髦词,但是仔细研究其战略后,发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后,你会发现,该银行的战略就是成为一家银行。

核心竞争力最终决定组织的本质,形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备,你需要深入思考,“为了构筑战略优势,我的核心竞争力到底是什么”,沿着这个路线走下去,你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的,核心竞争力也是日积月累出来的。

快战略

战略更需要快速进化

核心竞争力如此重要,而且富有挑战,挑战在于:核心竞争力很容易“老化”和“固化”。数码相机技术的成熟和广泛应用,让柯达的核心竞争力一下子“老化”;曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司,公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上,以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”,而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”,柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落,都证明了这一点。一个具有强大战略地位的公司,往往是强大和笨拙并存,这样的公司会面临三种惰性的牵绊:战略惰性、能力惰性和人员惰性。

天下武功,惟快不破。

克服这三种惰性,进入到“快战略”的境界,才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性,像通用电气和腾讯那样,“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”

一个企业能够走多远,取决于这个企业是否具有战略的思维和能力。借此,推荐一款个人成长课程:涵盖“运营、销售、营销、管理、股权、融资”等,都是实用的工作方法和优秀经验案例。

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